北京可为电脑作为一家老字号的中关村电脑企业，从1993年公司成立，1996年创立“可为”品牌电脑，到2003年这最初的10年发展期，可为曾经是英特尔的核心合作伙伴之一。从2004年起，可为开始调整公司的战略方向，代理用友商贸通管理软件，2008年末代理惠普pos机产品，至今在包括零售业在内的中小企业领域打下了自己的一片天地，继而甚至得到了HP ProLiant服务器部门的高度重视。可为的秘诀倒底是什么？

不一样的核心竞争力

“在中关村要生存，你就必须灵活，做出自己特点，找到自己的核心竞争力。”北京可为电脑有限公司副总经理薛剑清言简意赅。

什么是核心竞争力？

公司从1996年开始做自有品牌电脑，到2003年，台式电脑的发展空间已经明显受到具备规模效应的国际级品牌电脑和上升势头凸显的笔记本电脑的双重挤压。“我们那时候基本上就感觉到仅仅是做硬件分销和品牌电脑对我们来说不具备什么发展空间了，于是我们改变战略思路，走多元化的道路，决定通过卖软件聚拢自己的行业客户群，把软硬结合当作自己的核心竞争力。”薛剑清解释说。

此时，正好用友软件在发展渠道，而用友软件又是做终端客户的，于是有为电脑就果断切入进来，替用友卖软件。

可为的做法在当时让很多人看不明白：一家以纯硬件分销和自有品牌为主营业务的渠道公司，居然要一头扎进此前毫无经验可谈的管理软件领域，这无异于重新创业，因为公司完全没有任何资源可以借助。

但薛剑清很清楚，公司在硬件分销上和当时已经进入国内IT分销领域的实力雄厚的英迈、联强等毫无竞争力可言；在自有品牌电脑上，别说戴尔、惠普，就是和联想、方正等国内大品牌相比，也相距甚远，特别是公司驻扎在IT核心腹地的中关村，连个战略后方的微薄优势都不具备，再做下去，必然是死路一条，最多留下个什么时间死的悬疑问题而已。

既然硬件分销和自有品牌电脑都不可能成为可为的核心竞争力，那可为就必须重新走出一条新路，而且是有自己特点的，和别人不一样的道路。在可为看来，“软硬结合”没有人尝试过，这或许是一条新路，是一条能够为可为带来长远发展的创新模式之路。

或许有人说，所谓“软硬结合”不就是集成吗？但可为的模式确有不同。大多数SI/ISV都是先有了客户，再依照项目来“软硬结合”做集成的，而可为的方式的按照卖硬件的思路来卖软件。

快速行动

在可为公司的企业文化中，“前进”和“行动”两条排在最前面，之后才是“学习”、“参与”、“专业”、“和谐和服务”。很显然，这是一家强调执行力的公司。

从做硬件分销和品牌电脑到卖软件，薛剑清轻描淡写，可真正执行起来，其遇到的困难和艰辛可想而知。很多企业并不缺乏想法，但孰不知，转型和创新是需要有坚强的执行力作为后盾的。

薛剑青知道，“软硬结合”这条路，既要能发挥可为的传统优势，又要能用足出上游厂商的资源，还要能适应厂商产品的特点。薛的部门快速行动了，经过几轮业务模式试验，在和厂商充分沟通的基础上。可为找到了适合自己的“路”，那就是——对该公司传统的硬件渠道业务模式进行创新，然后利用这种类似硬件分销的改进业务模式，去开拓管理软件小企业市场中的某些特定行业市场，在特定市场里得到厂商的积极扶持。

说干就干，薛剑清带领他的软件团队在经过认真的计算和部署之后，从一开始和其他代理商的做法不同，采用“硬件打法”，在短短的两周时间内，走出电脑城，直奔北京最大的服装批发市场——“大红门新世界商城”，集中走访1000多家潜在客户，也就通常所说的“扫楼”。从一个行业到另一个行业，短短几个月工夫，可为就网罗了自己在电脑城以外的一大批中小企业客户。从坐商到行商，走出电脑城，成为可为“软硬结合”创新模式成功的第一步。“通过软件销售，也带动了可为很多硬件产品的销售。”薛剑清回忆道。至此，“软硬结合”初见成效。

软硬结合的契机

2008年对于可为公司来说同样是重要的一年。尽管可为在这一年里把用友软件在华北区做到最大，成为用友商贸通系列管理软件白金合作伙伴，但可为和大多数IT代理商一样，也不得不面对“经济不景气”的严酷现实。怎样在宏观形势的不利环境中成功“突围”，找到新的业务增长点，显然是可为几位公司老总在2008年最关注的焦点问题之一。

电子商务是一方面。“电子商务我们是从2006年底开始规划，2007年中正式运营。”薛剑清介绍，“其中，礼品网每月有20－50％的增长，最近生意很好，但这块受到季节淡旺季的影响很大。”

有为的另一个业务增长点来自于从2008年底开始代理惠普的POS产品及解决方案。“我们目前的一些系统集成项目，还有代理HP POS机，可能是我们2009年的增长点，因为我们做用友软件积累了很多零售业，特别是连锁零售行业的客户资源。”薛剑清表示。

“机会是留给有准备的人的”这句名言用在可为的新业务上再合适不过了。因为，全球最大的IT解决方案提供商惠普正是在2008年年底首次携其第三代POS产品及解决方案正式进军国内零售行业，可为也随之成为第一批代理惠普POS零售行业解决方案的代理商。

实际上，要进入以控制成本著称的零售业，特别是在金融危机的大环境下，对于任何一家厂商和渠道来说，都决不是一件容易办到的事情。但可为办到了，因为“软硬结合”是可为的核心竞争力，而POS产品和解决方案不仅是一款收银机硬件产品，更是一套系统，是软硬结合的解决方案。

“从单纯的硬件代理到解决方案整体经营，再到目前进军零售行业，可为都是经过了认真、严谨的市场调研后才做出的决定。”薛剑清表示，“可为这些年在连锁零售行业积累起来的经验和广泛的客户资源，对于销售POS产品来说有着得天独厚的优势；另一方面，借助惠普的品牌、产品和服务资源，我们可以减少很多前期投入。”

执行的学问

薛剑清当年切入用友软件销售渠道的法宝之一就是培训的执行。“没有技术能力，就做不了软件业务”。当年为了迅速建立自己的技术队伍，薛剑青说，他的团队被整个“剥了一层皮”。

按照可为公司的传统，星期六是法定的内部培训日，但薛剑青认为仅有一天的培训是不够的。于是，他要求业务人员每个工作日的白天出去拜访客户，晚上6点到8点回公司接受技术培训，星期六的培训也不得马虎。这样疯狂的培训持续了三个月，一支初具规模的技术队伍被建立起来了。

这一次启动新业务，销售HP POS产品和解决方案也是同样。通过惠普品牌吸引老关系客户的注意这仅仅是第一步，只有拿出真正适合用户特点，能满足客户实际需求的产品和解决方案，才能实现销售目标。

“首先，零售用户POS系统的主要职能之一就是收银，而且要长时间开机运行，一旦POS机宕机对销售影响很大，因此越耐用的产品就越受欢迎；其次，零售用户对成本控制非常严格，在开源的同时节流也是能够有效的帮助企业提升效率、节约成本、加强管理、防范风险的良方。”薛剑清如数家珍。

可为的员工在代理惠普POS产品时，第一步就是进行全面的产品培训，只有细致了解了代理产品的关键技术和产品特点，才能给客户演示明白，才能提供给客户满意的解决方案。“很多客户在了解到产品的高可靠性和稳定性，能耗低且能够大幅减小运营成本后，很快就下了订单。”薛剑清介绍与零售行业客户打交道的经验，“只要能满足用户的核心需求，有时候，做生意并不像想像中的那么难。”

多元化操盘也稳健

“我们去年的产品结构比较稳定。”一向务实的薛剑清说话总是很低调，甚至在可为2008年引入了包括惠普POS机产品、服务器等一系列此前从未涉足的产品线之后，依然用公司业务调整不大来描述公司现状。

据薛介绍，“电子商务由于涉及到很多宣传的任务，因此划归在公司市场部进行管理，而所有软硬件产品通过电子商务的出货还是会划归在硬件部门和软件部门两大业务部门的业绩之内。”实际上，可为从销售用友软件开始调整成型的硬件部门和软件部门两大独立的业务部门的基本架构并未改变，薛也特别强调公司在2008年宏观经济不景气的大环境下，保持“做透、做稳、做扎实”的稳健作风。

“我们的集成业务目前划归在硬件部门之下。”薛剑清解释说，“这些集成项目主要是通过销售惠普POS机带来的一些新的业务，例如客户需要服务器，我们就给客户做集成，硬件产品要多一些。很简单，客户需要什么，我们就提供什么。”

在薛看来，多元化并非意味着突飞冒进，而是要经过认真、严谨的市场调研后，精确计算，并按照业务拓展时间表来严格执行。“现在看来，当年多元化‘软硬结合’的战略决策无疑是正确的。”薛剑清对此深有感触，“在经济危局中，我们没有墨守成规，大胆开拓新市场、新业务，使公司的发展又一次突破了原有的困难局面，逆市而上。”

应该说，北京可为电脑凭借“软硬结合”的创新战略构想，使自己在IT分销零售和行业客户市场等多元化轨道上又迈出了发展的一步，逆市前行。