沈阳浩顺团队集体照
“浩顺控股是一家基于本地化的全国性的公司，到今天，浩顺控股在全国除西藏外的各省会城市都设有直属的分公司或办事处。”刘明宇首先向笔者介绍了浩顺控股的情况：“为什么我们说是本地化的全国性公司呢？因为浩顺总部只在资本层面上对各地分公司进行管理，而在运营方面则都是通过管理模式本地化、销售政策本地化等方面来实现运营方式的本地化，比如我们沈阳浩顺，包括我在内，所有的员工都是沈阳本地人，没有总部外派人员。这样做的好处是多方面的，无论是从客户的沟通上还是从成本的控制上，都更贴近本地市场。”
一、兼容并包的业务体系
刘经理进一步介绍了浩顺控股的业务体系：“另一个方面是，浩顺是基于自有品牌产品为基础的全产业链整合型的公司。浩顺是我们倾力打造的自有品牌，浩顺品牌考勤机、点钞机、碎纸机、收款机、收费门禁一卡通等产品产品都是浩顺自主研发生产，配合销售、服务等方面，形成一个完整产销环节。另外通过多年经营浩顺这个品牌，我们已经搭建了一个完善的全国范围内的销售网络和售后服务网络，我们在经营浩顺品牌基础上，也与本行业的很多能与我们在产品定位以及产品线上相互补充的厂商一同合作，共享浩顺搭建的这个通路体系。例如碎纸机的合作伙伴德国INTIMUS（英明仕），条码扫描器方面的合作伙伴美国HONEWELL（霍尼韦尔），条码打印机的合作伙伴台湾ARGOX（立象）与GODEX（科诚）、美国ZEBRA（斑马），智能一卡通方面的INTEGRATED（英特韦特）、舒特，收款设备方面的中崎、亿利达。这些品牌都是或在全球或在国内拥有极高行业知名度以及行业影响力的品牌，而浩顺与这些品牌的合作都非常深入，基本都是国内的一级代理、金牌代理或区域内的总代理商。浩顺进行全产业链整合的目的就是为我们的渠道商提供本行业最好的一站式的产品供应及服务，同时也为供应商提供更贴近于中国市场的销售网络与服务体系。”
“浩顺是一个分销型的公司，我们对我们自己的定义是要做本行业内的联想、神州数码。”刘明宇用一些数据让我们对浩顺的业务构成有了更直观的印象：“虽然规模比不了，但是我们在自己行业内的发展模式有许多类似的地方。我们经营浩顺自己的品牌，我们也代理这个行业内其他的许多品牌，所以我们将自己定义为一个分销型的公司，分销业务要占我们总业务的80%以上的份额，沈阳本地与外埠业务量的对比大概是六四开的样子。”
正像方才所说，浩顺已经通过自身的品牌以及其他的品牌的经营，搭建了这样一个有价值的通路网络，浩顺也希望其他的一些优质品牌，能够加入到浩顺的通路中来。对于上游的合作，刘总这样说：“我们可以谈全国性的合作，也可以谈区域性的合作，浩顺的政策是非常灵活的，我们有很多的合作项目，都是从区域合作开始试水，最后上升到全国性合作的层面。对上游，我们希望能够有一些新的品牌加入我们的体系。”
二、稳健灵活的渠道策略
谈罢了公司的上游资源，刘明宇先生将更多的时间留给他为之奋斗十年的本地市场，他这样说：“针对下游呢，我们有一个2468工程，内容就是希望通过2010年到2015年这五年的努力，能够在全国范围建立两家专业的生产工厂、40个全资的子公司、60个我们全资的直营店、800家左右遍布全国四五级市场的加盟店和合资店。现在通过近两年的努力，我们已经基本实现了前三点目标，下一步的重点是希望能在广大的四五级城市扩大这种加盟店和合资店的数量，我们也希望更多认同我们价值的下游合作伙伴能够加入到浩顺这个体系中来。”
谈到开拓新渠道，刘明宇说起沈阳浩顺所面临的一些问题：“这个行业，我们认为是很有价值的一个行业，而我们的发展取决于我们的分销商、下游合作伙伴对这个行业的认识。在经济比较发达的南方，我们这个行业的这些产品完全可以支撑一个店面，而且生意非常不错。但是在北方，大家对这个行业的了解还不是很完全，大家还把这个行业定位为一个辅助类行业上。通常的情况是，在电脑城里，我们的代理商把80%以上的店面都放在与电脑相关的“主业”上，只有一个小角落经营我们这类商用外设产品。这就是我们扩展业务的最大障碍，代理商看不到这个行业的前景，他就不会把更多的人力、物力和资金投入到这个行业中来，这就是我们在渠道推广中遇到的最大的障碍。经销商把这个行业看作是可有可无的行业，可事实上，我们这个行业的单位面积产出率要远远高于传统的IT数码产品销售。我们现在发展的最大瓶颈就是经销商的思路问题。”
谈到选择合适的渠道，刘明宇强调：“我希望与这样的下游渠道合作，首先，他们能够认可这个行业的价值，意识到这是一个有发展的行业、朝阳的行业，能够意识到在这个行业里，他的公司也好，他的团队也好都能得到很好的发展。另外一个，就是他要认可浩顺的价值，因为浩顺的价值并不仅仅是提供产品，浩顺是一个提供了全产业链整合的公司，我们除了自己的品牌和其他品牌的优势整合、优化配置，而且提供了服务、培训等一系列完善的辅助性的支持。我们并不是很在意他们的基础是什么样，最重要的是我们的价值观是否契合，这是一个最基本的东西。我们可以带着我们的合作伙伴，一起成长、共同进步。我们有一家外地的代理商，一开始合作的时候，他们仅仅是有三四个人的小店面。他们认同这个行业和这个品牌，将公司主要的人力物力和资金都放到发展这个业务上来，我们带着他们走，为他们提供了一系列的支持，一直发展了三年，现在已经成为在当地行业内非常有影响力的一个经销商。所以我们选择经销商的标准确定为对行业和品牌的认可上，而不是一定在对方的规模上，只有这样我们之间的关系才有长远发展的基础。”
“我们认为，下游经销商与浩顺合作算是一种投资，我们首先要保证经销商投资的安全性。”刘明宇进一步谈到了浩顺对下游经销商的服务：“我们要求我们的客户经理，不允许让我们经销商在浩顺的投资产生风险，包括库存的风险等，我们会通过灵活的退换货政策保证客户的投资基本上没有任何风险。第二是要保证经销商投资的流动性，我们会通过浩顺十多年来运营的经验帮助他筛选出适合他们的一些产品，因为我们的产品线是非常长的，基本上涵盖了七八个产品线近千个单品，从中筛选出比较适合他们本地营销的产品线，并提供相应的培训，甚至派业务员短期驻扎在当地帮助销售，保证他们在浩顺的投资具备很好的流动性，让经销商学会销售产品，能够卖出产品，坚定他们对浩顺和这个行业的信心，与我们一起进步。第三是要保证经销商的投资要有增值，每年我们都会引入大约占旧有产品数量的10%的新产品加入我们的体系，而且这些产品都经过浩顺全国网络在各地区的实际调研和销售，确保产品的市场价值。这是产品的增值，另外还有服务的增值。”
刘明宇详细解释了浩顺电子为下游伙伴提供的服务，他这样说：“浩顺在全国同行业内，唯一一个可以实现全国范围内（西藏除外）24小时点对点服务的公司，我们在包括沈阳在内的各省会城市都设有售后服务站，能够在服务方面帮助我们的经销商在本地解决很多问题，能够加强他们在本地市场的服务口碑。服务也包括之前提到的退换货服务，从去年的业绩来看，退换货成本对我们的营业收入有5%的影响，也就是说我们在保证经销商资金安全层面为提供了5%的纯利做支持。另外我们浩顺的各个分公司也经历了一个从小到大的过程，在这个过程中，我们有许多关于人员管理、公司管理的经验，可以与我们的客户进行分享。”
三、“以人为本”的核心价值观
据刘总介绍，“浩顺”品牌运营是以2002年为起点的，多年以来，浩顺的团队不但在各地拓展渠道理顺通路，而且也在业界为浩顺这个品牌积累口碑。浩顺团队的稳定是刘明宇非常自豪地一点，他说：“IT这个圈子里，人员流动比较大，所以在团队的建设方面的成就是浩顺是非常引以为自豪的一点。整个集团各地分公司的经理这一层面，近五年几乎没有变化。而在基层员工的层面，我们的团队同样非常稳定，以我们沈阳分公司为例，我们五年以上的员工，要占员工总数的60%以上。浩顺非常在意人的价值，尊重人的价值。我们在发展的过程中始终认为，企业想要发展，人是最重要的因素，任何问题都是因人而起的，任何问题都需要人去解决。我们力求团队的稳定，并保持强大的战斗力，让员工能认可公司的价值，能够在公司实现自身更大的价值，公司能为每一个员工提供更好的发展平台，共同进步。我们认为一个团队的成长获得的成就要远远大于个人成长所获得的成就感，这也是我们公司多年来保持30%的增长率
